マーケティング人材育成は『任せる順番』から｜経験者が自分1人のチームで、1年で実務を手放す計画

メンバーに仕事を任せられず、マーケの実務を責任者が抱えたままになっていることがあります。その状態が続くと、戦略を考えたり経営陣に説明したりする時間がなくなります。育成で本当に求められているのは、責任者が現場から離れる時間をつくることです。

この記事では、そのための育成計画の立て方を、任せる順番と教え方に分けて解説します。

育成計画で決めること：責任者の時間をどこまで空けるか

マーケの人材育成というと、研修の内容やスキルの一覧から考えがちです。しかし、マーケの経験者は責任者1人だけで、メンバーは未経験者ばかりというチームは珍しくありません。この状態で責任者が立てる育成計画は、「自分の実務を、いつまでに、どれだけ手放すか」の計画になります。

責任者が現場の作業に追われていると、施策の企画、予算の根拠づくり、経営陣への報告といった仕事が後回しになります。営業企画など別の仕事と兼務している場合は、なおさら時間が足りません。その結果、マーケ部門は「作業をする部署」と見られ、コストセンターのまま評価が上がらない状態が続きます。育成の目的は、メンバーのスキルを上げることそのものではなく、責任者がマネジメントに使える時間をつくることにあります。

育成計画では、次の5つを決めます。

期間は、短期ではなく中期で考えます。任せ始めた最初の数か月は、教える時間が増えるぶん、責任者の負担はむしろ重くなるからです。半年から1年で責任者の時間を空ける計画にしておけば、途中で「やはり自分でやったほうが早い」と引き戻されにくくなります。

育成計画を立てる順番

1. 自分の業務を書き出し、時間を測る

最初に、責任者自身が1か月に何の業務へ何時間使っているかを書き出します。感覚ではなく時間で出すのは、どれだけ空けられるかを数字で示せるようにするためです。

計算例（業務と時間は説明用の架空の数値です）

この例では、月160時間のうち95時間（約6割）が実務です。マネジメントに使えているのは65時間しかありません。

2. 任せる順番と時期を決める

書き出した実務を、判断の多さで分けます。判断が少ない業務から渡し、判断が多い業務ほど後にします。

上の計算例に当てはめると、責任者の実務時間は次のように減っていきます。

最初の3か月は、教える時間が増えるため、指導・相談の時間が月10時間から20〜30時間に増えることも見込んでおきます。

3. 教え方を決める

教え方は、次の4つを基本にします。

• 知識は教え、ルールはみんなで決める。 業務の背景や目的、判断の基準は責任者が伝えます。例外が起きたときの対応は、メンバーと話し合って決めます。
• 手順書は責任者が作らず、メンバーに作ってもらう。 教わった側が書くことで、理解があいまいな部分が見つかります。質問が出るたびに、書いた本人が更新します。
• 説明は動画に残し、資料は最低限にする。 説明会や打ち合わせは録画し、生成AIで要約すれば、資料づくりに時間をかけずに済みます。
• できるだけ複数人に同時に教える。 「言った・言わない」を防げるうえ、メンバー同士で確認し合えるようになります。一人に教えるときは、録画を残します。

また、同じことを何度も教えるのは避けられない、と割り切っておきます。任せた直後に手が離れることは、ほとんどありません。繰り返し教える時間を最初から計画に入れておけば、途中で焦らずに済みます。

4. 任せられる基準を決める

「何ができれば一人前か」の基準がないと、責任者はいつまでも確認をやめられません。業務ごとに「一人でできる」「相談しながらできる」「まだできない」を分けて一覧にしたものが、スキルマップです。

「何ができれば一人前か」の基準がないと、責任者はいつまでも確認をやめられません。そこで、業務ごとに「一人でできる」「相談しながらできる」「まだできない」の3段階で、メンバーの状態を一覧にしておきます。これがスキルマップです。

例（メンバーと状態は説明用の架空のものです）

一覧にしておくと、次にどの業務を渡せるか、誰に何を教えるべきかが一目でわかります。「一人でできる」になった業務から、責任者の確認を外していきます。

5. 足りない分を、研修・採用・外注で補う

社内で教えられない知識は研修で補い、育てる時間が足りない業務は採用や外注を検討します。何が足りないかで、補い方を分けます。

研修に出しても、自社の業務の判断基準までは身につきません。研修は、社内で教えきれない知識を補うもの、と位置づけておきます。

よくあるつまずき

「自分でやったほうが早い」と実務を抱え続ける

教える時間を考えると、自分で手を動かすほうが早いのは事実です。ただ、その判断を毎回くり返すと、責任者は現場の作業から離れられません。戦略やマネジメントの仕事は後回しになり、マーケ部門はコストセンターと見られたまま、浮上するきっかけを失います。

目の前の1件で比べるのではなく、半年後・1年後に自分の時間がどれだけ空くかで考えます。先ほどの計算例のように、実務時間の見通しを数字で持っておくと、教える時間を「投資」として説明できるでしょう。

説明すれば、できるようになると考える

業務の背景とやることを説明すると、メンバーはその場のやることはこなせます。ところが、想定外のことが起きると「その場合の対応は聞いていません」と止まってしまう。これは、やることの手順だけが伝わり、判断のもとになる知識が伝わっていないために起きます。

手順を増やして対応しようとすると、例外の数だけ説明が必要になり、きりがありません。教えるのは「なぜそうするのか」という判断の基準で、例外の扱いはメンバーと一緒に決めていきます。

責任者がマニュアルを作り込み、メンバーが受け身になる

質問が出るたびに、責任者がマニュアルに書き足していく。一見まじめなやり方ですが、続けるうちに「教えてもらっていません」「マニュアルがわかりづらい」という声が出てくることがあります。教える側と教わる側の役割が固まり、メンバーが受け身になっていくためです。

手順書は、メンバーに作ってもらいます。ルールも、みんなで決めたものであれば、自分たちのものとして守られやすくなります。

経営陣に説明するときの一文

• 「いま私の時間の約6割が実務です。1年かけてメンバーに任せ、予算や施策の判断に使う時間を増やします。」
• 「最初の3か月は教える時間が増えますが、半年後には私の実務時間を月95時間から15時間まで減らす計画です。」

まとめ

• 兼務の責任者にとっての育成計画は、自分の実務を「いつまでに、どれだけ手放すか」の計画です。
• まず自分の業務と時間を書き出し、判断の少ない業務から順に任せます。
• 教えるのは手順ではなく判断の基準です。例外の扱いはメンバーと一緒に決め、手順書はメンバーに作ってもらいます。
• 説明は動画とAIの要約で済ませ、できるだけ複数人に同時に教えます。
• 何度も教えるのは避けられないと割り切り、半年から1年の中期で計画します。

よくある質問

Q1.経験の浅いメンバーには、何から任せればよいですか？

A1.広告の入稿やレポートの更新など、手順が決まっていて判断の少ない業務から任せます。例外の判断を含む業務や、社外との調整・費用を伴う業務は、判断の基準を教えてから後に回します。

Q2.マニュアルは誰が作るべきですか？

A2.教わるメンバーに作ってもらうのがおすすめです。書く過程で理解があいまいな部分が見つかり、質問が出たときも本人が更新できます。責任者が作り込むと、メンバーが受け身になりやすくなります。

Q3.育成にはどれくらいの期間を見込めばよいですか？

A3.責任者の実務を大きく減らすまで、半年から1年を見込みます。手順が決まっている業務は1〜3か月、例外の判断を含む業務は3〜6か月が目安です。最初の数か月は教える時間が増えるため、短期で成果を求めないことが大切です。

Q4.教えても「その場合は聞いていない」と言われるのはなぜですか？

A4.手順は伝わっていても、判断のもとになる知識が伝わっていないためです。業務の目的や「なぜそうするか」を教え、例外が起きたときの対応はメンバーと一緒に決めてルールにします。

Q5.研修に出せば、育成は進みますか？

A5.研修で補えるのは知識の部分です。自社の業務を任せられるようになるには、社内で任せる順番と教え方を決めておく必要があります。研修は、社内で教えきれない専門知識を補うために使います。